Чем лин-трансформация НЕ является...

Чем лин-трансформация НЕ является...

Применение всех четырех типов KAIZEN™ для обеспечения комплексного преобразования компании

Мы часто слышим от компаний, что они находятся в процессе трансформации Лин. Но так ли это на самом деле? Приведем несколько примеров того, чем Лин-трансформация НЕ является...

1) Забудьте о краткосрочной окупаемости, или "Финансовая выгода появится в долгосрочной перспективе - уж поверьте мне"

Настоящая трансформация KAIZEN™ приносит дивиденды… как в краткосрочной, так и в долгосрочной перспективе. Однако никто не должен нести никакой ответственности (мы намеренно употребили несколько отрицаний) за то, чтобы это произошло. Разработка и внедрение будущего потока создания ценности и связанные с этим мероприятия KAIZEN™ всегда должны обеспечивать как краткосрочную, так и долгосрочную отдачу. Необходимо оправдывать затраты на консультантов, офис продвижения KAIZEN™ (часть того, что называется Поддерживающий KAIZEN™) и/или все усилия сотрудников. Все это входит в так называемый Прорывной KAIZEN™.

2) Сертификация недавно назначенных внутренних экспертов по Лин

То, что человек "сертифицирован", не обязательно говорит о том, что он квалифицирован для того, чтобы вести Лин трансформацию. Настоящее изменение результативности и культуры компании требует большого опыта и знаний. Всегда должна быть отдача с точки зрения повышения морального духа сотрудников, повышения продуктивности, повышения удовлетворенности клиентов и качества. Сокращение затрат - это вишенка на торте, но никак не предмет первоначального фокуса. Сертификация экспертов Лин сама по себе не обеспечивает квалификации. Им нужна помощь внутренних или внешних экспертов, а также внутренней службы поддержки. Мы называем его Офисом продвижения KAIZEN™, это тоже часть Поддерживающий KAIZEN™.

Помимо этого, в настоящей трансформации Лин должны участвовать все в буквальном смысле слова, а не только эксперты Лин. Каждый должен быть вовлечен в решение проблем и постоянное совершенствование.

3) Ежемесячные мероприятия KAIZEN™

Переход от одного мероприятия KAIZEN™ ™ к другому никогда не изменит компанию, если такие отдельные мероприятия - это единственное, что происходит. Они обеспечивают отличные краткосрочные результаты, некоторые из них могут даже оказаться устойчивыми, но без развития культуры и лидеров Лин многие из этих результатов долго не продержатся. Мы называем это Daily KAIZEN™ и Liders’ KAIZEN™.

4) 5S тяжело поддерживается

5S - отличный инструмент и способ проверить, есть ли у компании сила духа и выносливость устойчиво поддерживать свои достижения… если устойчивость действительно имеет место. Реальные финансовые выгоды существуют, но их трудно доказать или документировать, что заставляет некоторых задумываться, зачем они вообще пошли по пути Лин. 5S часто включает в себя субоптимизацию (прим. ред.: оптимизация, направленная на улучшения одной области за счет ухудшения других) какой-то области или процесса, что позволяет улучшить эту конкретную область или процесс, но, вероятно, не поможет улучшить весь процесс от начала до конца. Здесь не хватает того, что мы называем Прорывной KAIZEN™.

5) Лин можно реализовать в рамках имеющейся организационной структуры

Большинство организационных структур имеют три основные проблемы:

a) Организация слишком сфокусирована на отделах, а не на процессах (потоках ценности) 

Если порядок подчиненности ведет вверх к начальнику отдела, а не к тому, кто отвечает за весь процесс от начала до конца, ваша компания слишком сфокусирована на отделах. Отделы убивают процесс и анализ коренных причин, при этом увеличивая потери. У. Эдвардс Деминг говорил, что "барьеры между отделами нужно сломать".

b) Существуют проблемы с соотношением участников и лидеров команд

Наиболее подходящим считается соотношение между 6:1 - 8:1 (1 лидер команды на 6-8 членов команды). Если соотношение выше, лидер группы, возможно, не сможет сделать то, что она или он намеревается сделать в рамках культуры KAIZEN™. Это входит в понятие Ежедневный KAIZEN™.

c) Лидеры команд не знают, как быть лидерами команд

Их никогда этому не учили, им не давали правильных ожиданий, поэтому они делают то, что умеют - они работают. Изучение того, как использовать визуальное управление, вести ежедневные встречи, как правильно ходить в Гемба и выполнять стандартную работу лидера, даст лидеру необходимые знания и инструменты. Все это входит в понятия Ежедневный KAIZEN™ и Лидерский KAIZEN™.

6) Быстрая трансформация на базе таких инструментов, как 5S, TPM

Инструменты способны помогать вам только до определенной поры. Вы добьетесь краткосрочных улучшений. Некоторые из них окажутся устойчивыми, большинство - нет. Дальше, после того, как будет использован инструмент на основе проекта, дух постоянного совершенствования - когда каждый человек каждый день что-то улучшает - будет исчерпан. Применение инструментов никак не влияет на поведение и культуру. Без культурных изменений трансформации не получится. Мы называем это Ежедневным KAIZEN™.

7) Лин – это про производство

Самая глупая мысль, что Лин трансформация применима только к производству. Все, что мы делаем в жизни, вращается вокруг процессов, они есть во всех аспектах нашей карьеры и личной жизни. И везде есть потери.

Мое правило номер один: Чем меньше времени мы тратим, чтобы действительно понаблюдать за процессом, тем больше будет потерь! Вспомните, когда в последний раз вы действительно от начала до конца наблюдали за процессом бухгалтерского учета, конструирования, ввода заказа, закупки или за процессом стирки или мытья посуды? Именно в этих процессах больше всего потерь и потенциальных возможностей для улучшения! Это должно быть частью Прорывного KAIZEN™.

8) Поиск потерь во время походов в Гемба

В трансформируемой компании искать и идентифицировать потери нужно постоянно, не только во время походов в Гемба. В трансформируемой компании все должны искать и идентифицировать потери, а не только специально назначенные для этой цели люди. Если оба условия выполняются - значит, трансформация Лин началась. Это часть того, что называется Лидерским KAIZEN™.

9) Трансформация происходит снизу вверх

Трансформация Лин должна осуществляться сверху. Ключевые девизы любого лидера: "подтверждай слова делами", "что проповедуешь, то и в жизни проводи" и - мой любимый - "подавать личный пример". Если лидер выполняет свою обычную работу по улучшению процесса и делает все, чтобы процесс выполнялся, как задумано (проводя проверки), то подчиненные будут делать то же самое. Мы зовет это Лидерским KAIZEN™.

10) Просто коучинг

Коучинг в чистом виде, действительно, мало кем практикуется. Но он чрезвычайно полезен для преобразования культуры компании. Однако одного коучинга мало. Трансформация - это действие и эксперимент. Лидеры должны участвовать в мероприятиях KAIZEN™ ™, чтобы подавать пример остальным. Коучинг - это прекрасно, но его недостаточно. Мы называем это Прорывным KAIZEN™.

Настоящая трансформация Лин требует комплексного подхода. В нее необходимо включить все аспекты: Ежедневный KAIZEN™, Прорывной KAIZEN™, Лидерский KAIZEN™ и Поддерживающий KAIZEN™!

Recent Posts

Чем лин-трансформация НЕ является...
Можно ли улучшить "постоянные улучшения"?
arrow up