Почему большинство компаний терпит неудачу при реализации Лин?

Почему большинство компаний терпит неудачу при реализации Лин?

Введение

Я познакомился с концепцией Лин (производственной системы Toyota) в мае 1985 года. Мне посчастливилось на протяжении 3 лет работать с доктором Сигео Синго и учиться у него - это для меня великая честь. Одним из первых уроков, почерпнутых у сенсея Синго, было правило 30-40% и 60-70%. Но 30-40% и 60-70% чего? Синго объяснял мне, что "не более 30-40% успеха реализации производственной системы Toyota происходит от инструментов, в то время как 60-70% успеха происходит от людей". Это было в 1985 году - 30 лет спустя ничего не изменилось!

Теперь позвольте обратиться к результатам исследования, проведенного Гарвардским университетом, США, несколько десятков лет назад. В ходе исследования, в котором приняло участие 400 различных компаний, было проанализировано, почему большинство проектов, предпринимаемых этими компаниями, ожидает полный или частичный провал. Оказалось, что тому есть 4 основные причины:

   1. Недостаточность направления и в̀идения в управлении проектами;

   2. Недостаточность выделяемого на проекты времени;

   3. Недостаточность ресурсов;

   4. Недостаточность приверженности со стороны сотрудников компании.

Реализация или трансформация Лин не является исключением, однако Лин нельзя рассматривать как проект. В действительности, Лин - вообще не проект, а долгосрочная бесконечная стратегия компании - стратегия роста продаж и доходов за счет постоянного устранения потерь. Если с самого начала рассматривать Лин как проект, это очень скоро может привести к полному провалу.

Да, трансформация Лин - это СТРАТЕГИЯ, а не проект. Ее следует начинать с распространения кристально чистого в̀идения сквозь всю организацию компании. Все сотрудники компании должны четко понимать видение и направление деятельности компании, а также все KPI (ключевые показатели результативности) и используемые измерения. По правде говоря, так случается редко.

Последовательная передача видения по цепочке всем отделам компании - еще один ключ к успеху. Распространение политики компании имеет решающее значение для обеспечения согласованности между планами действий различных отделов и служб. Без последовательности результаты работы Отдела политики будут сродни прекрасному фейерверку, но в конечном итоге окажутся бесполезными для компании.

Во-вторых, большинство компаний запускает несколько проектов одновременно, но не дают достаточно времени на их успешную реализацию. Такой просчет возникает, когда Операционное совершенство или Лин рассматривают как проект, а не как стратегию. В результате уже через пару лет компании считают, что внедрили Лин, тогда как на самом деле к этому моменту реализуется лишь 10–20% возможностей этого подхода.

Третья причина провалов - недостаточность ресурсов. Большинство компаний ошибочно считает, что Лин - тема для нескольких избранных экспертов. Это не так. В процесс усовершенствования работы и администрирования компании должны быть вовлечены все ее ресурсы - ведь в головах всех сотрудников компании гораздо больше идей по усовершенствованию, чем в головах нескольких экспертов.

И наконец, отсутствие приверженности или сопротивление изменениям является четвертой ключевой причиной провала проектов. Как правило, коллектив любой компании делится на одни и те же группы: есть небольшой процент сотрудников, которых можно назвать "первопроходцами" или "пионерами". На другом полюсе находится небольшая в процентном отношении группа - "тягальщики якоря", или, как их называют американцы, "пещерные" люди (от абб. C.A.V.E.), которые выступают практически против всего. Как следует из названия, эти люди никогда не будут открыты к изменениям. В середине - подавляющее большинство сотрудников, которых можно охарактеризовать как "неопределившаяся масса"; эти люди не уверены, в каком направлении идти, они ждут, наблюдают и, в конечном счете, следуют за большинством.

Таким образом, очевидно, что, если топ-менеджмент компании использует "позитивное управление", способствующее достижению хороших результатов, первопроходцы и неопределившиеся массы пойдут в правильном направлении. Но если стиль руководства основан на "негативном управлении", например, через наказание, победят "пещерные" люди и потянут за собой неопределившиеся массы в неправильном направлении. При такой стратегии пострадает не только реализация Лин - все проекты компании в той или иной степени потерпят неудачу.

Тем не менее, существует множество других составляющих неудачной трансформации Лин. К сожалению, сегодня мы наблюдаем гораздо меньше историй успеха, чем неудач. Давайте кратко проанализируем приведенный ниже список корневых причин. Важно отметить, что этот список не является исчерпывающим и что по большей части корневые причины связаны с людьми, а не с инструментами Лин.

Проект против Стратегии. Лин - безусловно, не краткосрочный проект, а долгосрочная бесконечная стратегия, позволяющая компаниям обеспечить максимальный рост и прибыль. Слишком часто Лин ошибочно рассматривается как проект по снижению затрат компаний! Снижение затрат является следствием сокращения потерь компании - затраты не могут быть основной целью Лин.

   • Будучи стратегией компании, направление/видение Лин должно быть понятно на всех уровнях компании, а развертывание политики должно происходить последовательно и согласованно во всех ее отделах. Это ключевой момент (вспомните первую причину провала, о которой говорилось выше). Но, с другой стороны, такие инструменты, как Хосин Канри, PD, X-Matrix, APP, "ловля мяча" и т.д. не гарантируют успеха. Только сами люди могут изменить ситуацию, разрабатывая наступательную стратегию компании, исходя из сильных сторон и возможностей, и защитную стратегию, исходя из слабостей и угроз. Люди меняют ситуацию к лучшему, если последовательно развертывают стратегию, измеряют свой прогресс, задавая показатели KPI, и выполняют эту стратегию без каких-либо отклонений. Согласно статистическим данным, опубликованным в журнале "Стратегическое измерение результативности и управление бизнес-аналитикой", исполнение часто расходится с видением. Если говорить точнее, у 97% компаний есть видение, только у 80% есть четкие стратегические планы, и лишь 52% компаний достигают реального успеха в исполнении. Из этих 52% только 33% имеют значительный успех исполнения. Отсюда сделаем вывод: если трансформация Лин не рассматривается и не реализуется как бесконечная стратегия, компания не может рассчитывать на успех на рынке, ориентированном на лидеров. Более того, идеальное исполнение стратегии и развертывание политики поможет лучше понять внутренние отношения клиент/поставщик, поскольку внутренние клиенты должны быть удовлетворены в безусловном порядке.

   • Еще одной причиной неудач может быть отсутствие уважения к людям. Люди - это не машины и не цифры. Все сотрудники компании являются ее "единственным ценным активом", который необходимо уважать и высоко ценить независимо от уровня. Хороший руководитель - это тот, кто способен создать отличную эффективную команду подчиненных - правильных людей в правильном автобусе. Он/она должен/-на высоко ценить и уважать свою команду, а сотрудники должны высоко ценить и уважать своего руководителя. Такая взаимная оценка не может существовать без взаимного уважения. Крайне важно рассматривать сотрудников как "самый большой потенциал для инновационного развития компании".

   • Недостаточность управления людьми. Управление людьми не означает "покупку мира" с одной стороны или "управление с применением чрезмерной власти" с другой. Многие руководители обладают техническими навыками, необходимыми для данной должности, но не имеют навыков управления командой, и в результате общая работа команды не может выполняться на оптимальном уровне. Операционное совершенство требует кросс-функциональной совместной работы, где ключевой целью должен быть признан клиент (внешний и внутренний), которого следует удовлетворить в первую очередь. Вторая категория людей, которых необходимо удовлетворять в рамках новых вызовов, стоящих перед компанией, - это сотрудники компании (все сотрудники компании). Но как этого добиться в условиях недостаточности управления людьми? Не только в Китае, но и по всему мире нехватка навыков управления людьми особенно ощущается на уровне менеджеров среднего звена (на производстве и в офисе). Это происходит не потому, что они сами плохие лидеры. Напротив, обычно они имеют отличные технические знания и опыт работы в своей должности, но они никогда толком не учились управлять командой.

   • Тренинги против обучения на практике. Тренинги в области Лин необходимы, но добиться успеха в трансформации Лин одними тренингами не получится. Трансформация Лин не похожа на приготовление блюда по рецепту. Применение  одинаковых ингредиентов не гарантирует одинаковых результатов. Здесь хотелось бы выделить риски и опасности, связанные со сравнительным анализом или копированием стратегии успеха другой компании, даже работающей в той же отрасли. Почему? Потому что отличается культура компании, стиль управления и прочее. То, что делает одну компанию успешной, не гарантирует успеха вашей компании. Единственный подход, который сработает, - это подход вашей компании с применением кросс-функциональной командной работы и приверженности подходу "Обучение на практике". Отдача обучения на практике значительно выше, чем отдача тренингов и, как таковая, она гораздо более ценна для ваших сотрудников.

   • Недостаточность стандартов на всех уровнях компании. Каких стандартов? Мой учитель д-р Синго часто говаривал: "В мире нет игры, в которую можно было бы играть без правил". Стандарты определяются как правила ведения бизнеса и управления компанией. Устранение любых нарушений или отклонений от стандартов открывает возможности для улучшения компании. Тайити Оно, который изобрел основы производственной системы Toyota, также всегда упоминал, что "если нет стандарта, нет способа запустить KAIZEN™". А если нет KAIZEN™, компания, естественно, не может рассчитывать на успех.

   • Инструментальный подход против подхода, ориентированного на принципы. Трансформация Лин требует не менее 5-10 лет интенсивной работы, прежде чем вы начнете замечать устойчивые культурные изменения (или изменение мировоззрения людей). За это время Лин проходит 3 этапа: этап ориентирования на инструменты, этап ориентирования на систему и этап ориентирования на принципы. Инструменты могут принести плоды, которые висят низко, но их нельзя собрать без людей. Второй этап начинается, когда на базе системы Лин все люди в компании станут мыслить единообразно. А когда люди (как на производстве, так и во вспомогательных отделах) станут руководствоваться одними и теми же принципами, без каких-либо компромиссов, начинается третий этап. Даниэль Хильгер, Президент Trane EMEA, как-то сказал: "У нас ушло 5 лет только на то, чтобы сменить мебель (улучшить общее течение дел) и еще 5 лет, чтобы изменить мировоззрение людей и культуру компании". При этом нельзя забывать слова д-ра Синго: "Успех производственной системы Toyota происходит от людей, а не от инструментов". Распространенная ошибка - считать, что применение инструментов Лин из набора инструментов Лин гарантирует успех.

   • Недостаточность командной работы. Единственный способ для компании выжить в долгосрочной перспективе - кросс-функциональная командная работа. И снова вспомним слова д-ра Синго: "Процесс - это последовательность шагов, и каждый шаг имеет свой собственный процесс, но... оптимум процесса никогда не равен сумме оптимумов каждого шага процесса!" Что это значит? Это значит, что максимизация каждого шага процесса является ошибкой, если она не полностью отвечает требованиям клиента. Кроме того, оплата работы операторов на сдельной основе является самой большой ошибкой, которая может быть допущена в рамках Лин. В этой же категории недостаточности командной работы хотелось бы выделить низкую результативность работы вспомогательных отделов производства. Как правило, вспомогательные или административные отделы не играют роли поставщика, поскольку они имеют дело с производством (например, решают проблемы качества, дизайна, поломок, нехватки материалов и т.д.). Такой стандарт неприемлем для компании Лин, лучшей в своем классе (BIC). Если уровень удовлетворенности внутреннего клиента низок, этот факт должен отражаться на размере поощрительных премий сотрудников вспомогательных отделов.

   • Недостаточность измерений. Как правило, отсутствие четких измерений ведет к спорам. Из-за отсутствия четко определенных обязанностей кажется, что все правы, но все могут и ошибаться. Некоторые руководители предпочитают стиль управления, который называется "безволновым". На какое-то время такой стиль представляется удобным, поскольку обеспечивает мир в краткосрочной перспективе. Но в долгосрочной перспективе этот стиль управления представляется крайне взрывоопасным. И он точно не вписывается в рамки Лин. Соблюдение стандартов является обязательным. Также обязательно добиваться целевых показателей или KPI. Количество показателей должно быть ограничено (максимум 2-3 шт. для каждой категории SQDCM).  S - безопасность/ окружающая среда, Q - качество, D - исполнение, C - затраты и M - мораль/ мотивация сотрудников. Знаю, что люди в офисах обычно предпочитают не измерять эти показатели, но это обязательно для всех отделов.

   • Недостаточность управления аномалиями с коротким временем отклика на решение проблемы. При отсутствии стандартов в повседневной жизни люди, как правило, слишком легко воспринимают нарушения или аномалии. Любое нарушение/ отклонение от нормы необходимо рассматривать как возможность для улучшения и устранять в кратчайшие сроки. Это называется "короткое время отклика на решение проблемы". К сожалению, этот процесс слабо развит в компаниях, что негативно влияет на мотивацию сотрудников предлагать новые идеи по усовершенствованию. Предложения или идеи сотрудников обратно пропорциональны времени, затрачиваемому на решение проблемы. Вначале сотрудники проявляют наибольшую активность, но если проблему быстро не решить, они теряют мотивацию и умолкают.

   • Недостаточность процесса принятия решений. В компаниях хорошо знают о потоках материала и информации, но, к сожалению, слишком часто их тормозит недостаточно развитый поток принятия решений. Инженеры-технологи тратят время и силы на обеспечение непрерывности процессов путем внедрения альтернативных процессов на случай чрезвычайной ситуации. Начальники производства работают над разносторонней квалификацией операторов, тем самым обеспечивая бесперебойность работы, а сотрудники отдела поставок работают над бесперебойностью цепочки поставок. Тем не менее, при возникновении проблемы они, как правило, останавливают процесс из-за отсутствия человека, который может принять решение, или потому что принятие решения занимает слишком много времени!! Это абсолютно недопустимо. Каждый сотрудник должен иметь заместителя или человека, который его заменит. Этот конкретный пункт также связан с коротким временем отклика на решение проблемы, о котором говорилось выше.

   • Нехватка общего лидерства или Смелого Лин-лидера (Bold Lean Leader). Смелый Лин-лидер создает атмосферу непоколебимой страсти и возбуждения при прохождении трансформации Лин, что способствует культурному преобразованию всего предприятия, которое в свою очередь ведет к устойчивому конкурентному преимуществу и повышению ценности для заинтересованных сторон. Для повышения личной результативности Смелые Лин-лидеры склонны осознанно или неосознанно применять так называемую "Целенаправленную практику".  Достижение великих результатов вовсе не удел немногих избранных - их может добиться каждый при условии, что он на правильном месте в правильном автобусе. Итак, сущность смелого лидерства можно охарактеризовать следующим образом: видение, страсть, эффективное вовлечение, целенаправленная практика, эффективная командная работа, умножение талантов, смелость и решительность. Хороший руководитель должен быть лидером и иметь авторитет, если хочет, чтобы его компания добилась успехов при осуществлении бесконечной стратегии трансформации Лин.

   • Локальные усовершенствования против работы по усовершенствованию общей организации компании. Хотя трансформация Лин часто начинается с производства - потому что именно здесь находится добавленная стоимость, потому что именно здесь находится самый большой актив компании и потому что именно здесь находится максимальное количество сотрудников компании - нельзя игнорировать общую картину, которая включает производство и связанные с производством отделы плюс вспомогательные и/или административные отделы. Если в производственном процессе есть потери, отрицательно влияющие на время выполнения, то такие же потери есть и в административных операциях, и они тоже оказывают существенное влияние на время выполнения. Лин не является исключительно производственным инструментом. Если одна из ключевых ролей чемпионов Лин - гарантировать идеальное воплощение видения и распространение политики, другая ключевая роль заключается в том, чтобы постоянно уравновешивать производственное время выполнения с административным временем выполнения, а также уравновешивать внутреннюю реактивность и гибкость с внешней реактивностью и гибкостью (например, наилучшее возможное соотношение между временем выполнения на производстве и временем выполнения в закупках). В противном случае каждая "несбалансированная" глобальная операция будет чрезвычайно болезненной для компании и эффективное управление ею будет совершенно невозможно.

   • Правильное управление в случае сопротивления переменам. Через 6-12 месяцев после начала внедрения Лин более-менее все компании сталкиваются с сопротивлением переменам. Существует два типа такого сопротивления: "открытое" или "тихое". Открытое сопротивление переменам всегда легче контролировать, потому что люди открыто его демонстрируют, в то время как тихое сопротивление обнаружить гораздо сложнее. Одна из самых распространенных ошибок, допускаемых руководством, заключается в том, что они тратят слишком много времени и энергии на убеждение не желающих меняться людей, которых мы выше называли "пещерными". Наоборот, руководство должно сосредоточиться на "первопроходцах", "пионерах", оказывая им поддержку, признавая и отмечая их улучшения. Такой метод будет шаг за шагом менять культуру компании. Еще очень важно понять, что чем больше время, необходимое для урегулирования какого-то вопроса, тем больше вырабатывается естественного сопротивления переменам. Это снова и снова напоминает нам о том, что время - время на выполнение чего-то - первый враг компании. По крайней мере, осознайте то, что сопротивление переменам часто исходит от менеджеров среднего звена и редко от высшего руководства или работников. Даже если число лиц, сопротивляющихся переменам, невелико, не стоит недооценивать ту огромную силу, которую они имеют внутри организации, поскольку постоянно контактируют с рабочими и могут легко ими "манипулировать".

   • Страх потерять власть и страх перед новым и, следовательно, неизвестным. Одна из причин, по которой руководители среднего звена оказывают большее сопротивление переменам, заключается в том, что, как им кажется, новый стиль управления Лин требует в большей степени командно-ориентированной работы, чем индивидуальной, что ведет к потере их власти. Естественно, никто не любит терять власть! Но это не потеря власти! В действительности с трансформацией Лин повседневная жизнь руководителя среднего звена резко меняется к лучшему, хотя он может этого не осознавать или не быть готовым к таким переменам. Другая причина в том, что большинство людей, за исключением "пионеров", не любит перемен. Изменения сами по себе беспокоят людей, потому что заставляют их переходить из знакомого и безопасного мира в новый и неизвестный. Это еще одна причина, почему руководство должно обеспечить четкое видение и направление, чтобы минимизировать страх перед новым миром Лин. Наконец, третий аспект, вызывающий страх, связан с традиционным прошлым руководителя среднего звена. Большая их часть продвигается вверх благодаря своим ценным техническим навыкам. Однако при этом они не имеют достаточных навыков в управлении, в частности, управлении людьми и т.п. Иными словами, они сильны с точки зрения технических навыков, но слабы с точки зрения управленческих навыков. Такая слабость особенно характерна для Китая.

   • Недостаточное признание внутренних отношений клиент/поставщик. Если какой-то отдел компании не может четко определить своих внутренних клиентов, если главная цель отдела не состоит в том, чтобы безоговорочно удовлетворять своих внутренних клиентов, тогда он не будет соблюдать принцип Лин. Увы, во многих компаниях, подталкиваемых руководством к целеориентированному подходу, слишком часто первоочередной задачей является достижение целей отдела, а не достижение видения компании. В других случаях на первое место выходит карьерный оппортунизм. Независимо от того, в каком отделе работает сотрудник, его/ее основная задача должна заключаться в том, чтобы в ПЕРВУЮ очередь удовлетворить своих внутренних/внешних клиентов, затем сотрудников и, наконец, деловых партнеров. Этим правилом нельзя поступиться, также нельзя изменить приоритетность.

   • Недостаточность последовательности и согласованности в развертывании Лин. Внедрение Лин или, по крайней мере, первые 5 лет внедрения - это нисходящий процесс. Руководство управляет и направляет процесс, поэтому так важно на данном этапе гарантировать последовательность и согласованность развертывания по всей организации. Но признаки успеха Лин не появятся до тех пор, пока процесс не начнет работать снизу вверх - это значит, что люди, которые увидят преимущества трансформации Лин, начнут предлагать улучшения и сами их внедрять. Этот этап является более важным и должен тщательно контролироваться, поскольку здесь существует очевидный риск отклонения от дорожной карты. Отдел, который может организовать красивый фейерверк, следуя своим несфокусированным целям, никак не относится к Лин.

   • Краткосрочная ориентированная на выгоды стратегия против долгосрочной стратегии. Напомним, что трансформация Лин - это долгосрочная бесконечная стратегия компании, а не проект. Лин нельзя использовать для достижения отдельных секторальных целей, например, только для сокращения затрат. Как правило, реализация работает в обратном направлении, то есть от внешних клиентов компании до первичных операций, включая поставку материалов. Это наилучший способ по-настоящему понять требования клиента и реализовать то, что клиент действительно хочет и за что клиент готов заплатить. Здесь хотелось бы подчеркнуть кое-что чрезвычайно важное: Лин - это не мода, а стратегия на всю жизнь, направленная на стимулирование роста и прибыли компании. Toyota последовательно применяет один и тот же подход более 60 лет, и сейчас они используют тот же подход. Совершенно точно, этот подход нельзя описать фразой одного китайского директора: "А, Лин... Да, мы сделали Лин - проект закончился 5 лет назад!"

   • Лин можно адаптировать для конкретных предприятий, но по ключевым принципам компромиссов быть не может. Довольно часто компании думают, что уникальны, но ключевые принципы Лин одинаковы и универсальны, их можно применять в любых видах бизнеса, таких как дискретное производство, перерабатывающая промышленность, сфера услуг, здравоохранение, общественное питание, госорганы и т.д. За свою долгую Лин-жизнь, насчитывающую более 30 лет, я внедрил Лин даже в Администрации тюрем Франции. Да-да, я внедрил Лин в тюремных мастерских, где работают заключенные! 3 ключевые цели: повысить безопасность (важно в тюрьмах), повысить качество и повысить эффективность. Поверьте, я никогда не видел такого высокого уровня самодисциплины, как среди заключенных, работающих в одной мастерской. Правило "не идти на компромиссы по ключевым принципам Лин" работает по той же логике, что и непринятие отклонений от нормального способа ведения бизнеса. Если компания начинает идти на компромиссы по ключевым принципам Лин, она наверняка потерпит неудачу с точки зрения успешной трансформации Лин.

   • Ошибка - использовать Лин в первую очередь как программу по снижению затрат. Лин - это не программа по снижению затрат! Некоторые компании чрезвычайно ориентированы на затраты. В некоторых случаях только компании, ориентированные на затраты, готовы использовать Лин в качестве инструмента снижения затрат. Это большая ошибка, так как последовательность SQDCM не может быть изменена на CSQDM, даже если затраты имеют для компании решающее значение. Затраты не являются ключевым драйвером, но следствием удаления из процессов компании максимального количества потерь, что облегчает снижение затрат. Но если компания поместит затраты в качестве первого показателя результативности, это негативно скажется на морали/мотивации сотрудников к усовершенствованию процессов. Это приведет к предсказуемому провалу трансформации Лин.

   • Недостаточность чувства срочности. Распространенной причиной неудач в компаниях является отсутствие чувства срочности. Здесь есть две ключевые причины. Первая - неэффективный поток решений, что приводит к долгому принятию решений. Вторая - применение по умолчанию экспертного подхода, чтобы найти лучшее решение. Часто компании не внедряют ничего конкретного, несмотря на то, что тратят много времени на оценку лучшего решения. Ёсики Ивата из Toyota, еще один мой учитель, часто говорил: "В Лин грубое и простое решение всегда лучше, чем медленное и элегантное". Многие компании не применяют правило 5R или даже знают, что такое правило существует.  Правило 5R = Отзывчивость + Надежность + Ритм + Ответственность + Релевантность (Responsiveness + Reliability + Rhythm + Responsibility + Relevance).  Компания должна реагировать на потребности рынка и клиентов, должна быть надежной с точки зрения QDC и уважать обязательства на 100%, должна следовать ритму потребительского спроса через Takt.

   • Время. Первые три R (Отзывчивость + Надежность + Ритм) ориентированы на рынок/клиента. Последние два R (Ответственность + Релевантность) означают, что компания и все люди в компании должны быть ответственными и релевантными. Повторю, отсутствие чувства срочности в компании ведет к ненужному увеличению времени выполнения, что является самым большим врагом предприятия. Можете представить себе компанию, в которой не существует времени выполнения? Удовлетворять потребности клиентов было бы легко, не правда ли?

   • И последнее, но не менее важное: мой учитель д-р Сигео Синго разделил менеджеров и инженеров на 3 категории:

      1. Инженер и менеджер "Нет";

      2. Инженер и менеджер "Каталог";

      3. "Истинный" инженер и менеджер.

   • Люди "Нет" (в оригинале “niet” от русского слова "нет") отвечают отказом, если идея исходит не от них самих.

   • Люди категории "Каталог" могут найти решение только в каком-нибудь каталоге (плохая способность к инновациям).

   • "Истинные" люди - люди с настоящей добавленной стоимостью. Обратитесь также к приведенному выше определению "Смелого Лин-лидера".

Д-р Синго пришел к выводу, что проблема компаний заключается в том, что в них больше людей категорий "Нет" и "Каталог", чем "Истинных" людей. Нам нужны "истинные" инженеры и менеджеры, но они - так же, как и операции с добавленной стоимостью - составляют меньшинство.

Если вы "Истинный" или Смелый Лин-лидер, вы поведете людей в правильном направлении к успешной и устойчивой трансформации Лин. Это - "Целенаправленная практика", но также - ваш собственный "Целенаправленный выбор". На пути вы будете признавать ответственность и успех своих сотрудников, потому что успешная трансформация Лин должна быть "ребенком" всех ваших сотрудников, работающих вместе как команда, а не отдельных экспертов, консультантов или прочих гуру Лин.     

Помните о 30-40% и 60-70%, о которых писал мой учитель и друг Сигео Синго: не более чем 30-40% успеха трансформации Лин происходит от инструментов, а 60-70% - происходит от людей.

Поэтому, пожалуйста, уважайте и цените своих людей.

Recent Posts

Чем лин-трансформация НЕ является...
Можно ли улучшить "постоянные улучшения"?
arrow up